何謂「思考的脈絡」,閱後有感

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經由推薦,讓我有幸接觸蕭瑞麟老師的這本大作,領受他的思維邏輯,同時也將過去所學的內容進一步的串成有意義的連結,以下就是我對於這本書的心得。

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文 / Nor

蕭老師在本書所強調的三個原點:使用者痛點、組織作為、以及機構制約。是我們在思考創新時需要深入思考的,同時他又用脈絡串起這三個原點的關聯,給我們有系統性地藉由脈絡窺見創新思考的法門。

使用者痛點

蕭老師指出的第一個原點「使用者痛點」,簡單的說,指的是使用者在使用情境中所發生的不愉快的事,或是強烈的需求不能被滿足,這樣的情況,常讓使用者放棄某樣商品或服務。而只要不愉快,或是強烈的需求這兩個因素出現對策,就是一種創新的契機。

蕭老師結合近年來盛行的擴散理論來說明這一點,羅傑斯 (E.N. Rogers) 的擴散理論在近年來被視作商品周期趨勢的觀察工具。在擴散理論中,所有的使用者被區分成五種,創新領導者(2.5%)、早期採用者(13.5%)、早期追隨者(34%)、晚期追隨者(34%)和落後者(16%)。蕭老師舉出台灣大車隊的例子,他指出,找出關鍵多數,迎合他,解決他的痛點,有助於整體服務的延續,在臺灣大車隊一開始的營運情況,無法找到合宜的指標,所以一直無法找到關鍵多數(早期追隨者),後來他們無意間發現每月平均接獲的派遣電話數量,那就是具參考性的指標。

他們發現,每月接到50通以及350通的司機收入最高,每月接獲150以下的司機佔多數,但收入遠不及50通與350通,而這150通以下的司機就是早期追隨者,如何將這關鍵多數的收入增加,成為臺灣大車隊的生存命脈,而採取的創新策略,則是從50通以及350通這群創新領導者中去尋求他們收入高的創新策略,也就是看看這群人如何解決了痛點。從這群人找出的策略帶動了關鍵多數的收入,這群150通的族群成為了創新的領頭羊,帶起了臺灣大車隊的高峰。

 

圖片引自 游牧民

 

了解脈絡訪察這個研究方法的朋友看到上一段應該會很有感,在脈絡訪察中,遠程的創新機會也是偏向從少數人中所提取。在脈絡訪察中,我們會將場域中所有可能的角色挑出來,再依據角色的人數排序,找出主要的三種組別(如上圖),隨後再丟入一個變項(緊急程度),讓曲線呈現最右邊最緊急,最左邊最不緊急但人數最多的組別是中間組。如果我們要做近程的服務,就要減少左右兩邊的受訪人數,如果要做遠程的服務,三個組別的受訪人數就要平均,也就是增加極端使用者,我相信極端使用者就是關鍵痛點最多的一群

在臺灣大車隊的例子中,有另一個脈絡就是科技的輔助,而這邊的脈絡是大環境(社會)的脈絡。由新加坡引進的iCall系統是一套在新加坡成功使用的計程車叫車解決方案,但是到了臺灣就水土不符,其中的問題就出在「競標」。所謂的競標就是每當有顧客叫車,附近的計程車就要用誰可以在最短時間內到達的方式競標,這個方式有利於消費者可以在短時間內等到車子,在新加坡也是一個成功的作法但是在台灣就不行了,為了競標,司機大哥開始謊報到達時間,或是飆車趕時效造成危險,這對於台灣大車隊是沒有幫助的。後續的解決方案採取了由系統主動選取最近的計程車以及4台後補車,去除人為競標的方式,司機大哥們覺得電腦指派就是有公平性,而iCall的強大功能正好能夠支援這個做法,但也是臺灣大車隊有了自己的派車方式,這樣的系統才能在臺灣成功運作,這也說明了在甲地可以運作的系統,不代表在乙地也可以成功。(大環境脈絡不同)

這本書將痛點延續到其他部份。如果你是一個服務提供者,要如何面對顧客的痛點?最好的方式,就是將解決顧客的痛點視作自己的使命 (sense of calling),用使命感來驅動自己想要更上層樓的決心。這樣的使命驅使下,讓自己提供的服務產生質變,進而讓接受服務者備受感動(載到講師,主動協助課程安排),只要能夠突破自己的工作疆界,對於工作疆界外的人事物傳達關心,這樣的動作不只貼心,更能夠進一步重新形塑自己的角色(清潔人員注重病人,即時傳達資訊給護士,贏得病友與護士的掌聲,被視作藍衣天使)。從使命感到驅動工作的熱情,由熱情引領自己自然的突破工作疆域,讓領受服務的人驚喜感動,從而重新形塑自己的形象,這不就是一種正面力量的具體展現嗎?

我對於使命感這個角度的感受很深,2012年八月我開始在南部進行服務設計的推廣,經歷過幾場只有零星的到場者,到現在有固定的支持群。我了解台南人必須北上學習新知的痛點,處理這個痛點變成了我對於家鄉的使命感,讓我感覺不論人情冷暖,我都會堅持往前走下去,所以也不會在意過程中的心頭點滴,走久了一定會有回應。

從第二章到第五章都是圍繞著痛點,但另一方面,蕭老師一直在強調科技為人服務的想法。同樣的科技給予不同場域的人,會有不同的使用感受,這部份會導因於文化背景的不同(大脈絡),我們不能將科技直接複製到另一場域中,一切還是必須回歸對於人的痛點觀察(小脈絡),所以在不知不覺中,脈絡因果決定了人的喜好與偏見。

組織作為

對我而言,看完這本書之後,組織作為 (Organizing) 這個詞還是很抽象的,依照蕭老師的說法,這個詞至少有兩個面向,第一個面向是,它泛指一個工作運作的原則,這個原則並沒有一個文字化的規則,讓人家一看就知道這是屬於特定公司的運作方法,一種特定的「作為」;第二個面向是,當組織作為可以開始被觀察出一些脈絡,我們漸漸可以理解一個組織在所當為以及有所不為的運作下,開始產生的一些自我「累積」,完成工作只是其一,累積能力才是重點。

從「作為」與「累積」切入,我想就可以輕易的切入蕭老師所提及的第二個原點。蕭老師提到了新加坡科技工程集團(新科)的例子,他們導入大型採購議價系統來協助他們的採購效率,在使用大型採購議價系統時,我們可以看出新科的一些「作為」。其中一項作為是「用的少,才能用的巧」。

新科引進了這套大型採購議價系統,但是卻希望少用它,原因是不希望丟入太多的標案,卻沒有事先評估標案的性質,將造成流標率大增,反而不利於採購效率。這背後的意義是,在使用這套系統前,新科本身已經評估過這個系統的特性,也考慮過標案的異質性,所以才有了一項「用的少,才能用的巧」的「作為」,而這項作為的導引下,「累積」出四個運作的準則(科技槓桿效益),重點施力、策略聯盟、迅速集成、以及風險控管。從這個例子中,我們就可以很容易的去了解一家公司生存的「道」,用「作為」與「累積」就可以清楚切入本書這一個部份。

第七章「台下十年功」,蕭老師提及了學術研究團隊強大的原因,這一個章節更進一步將抽象的「作為」,那種難以言喻的內涵,進一步推演出「就是那個風格」。每個頂尖的學術研究團隊都有一個風格,讓旁人一看就知道,這是一個人才匯集的團隊。

這種成功的研究氣氛不是一步可及,我常說這是一種底蘊,這個底蘊需要一些堅定的內涵來產生。第七章我覺得可以歸類成幾個內涵,第一個是強烈的使命感,也是就深切體認必須做到什麼,用這個信念去推動想完成的目標;第二個是絕對的行動,不管是什麼目標,要達成它一定是要實際去做,而不是空懷遠大志向;第三個是不斷的累積能力,把每一個個人的能力訓練好,上戰場才能跟隊友緊密合作,進而發展出更多的能力(一萬小時的磨練);第四個是把雜事去除,事實上雜事佔去我們生活很大的比例,在追求卓越的過程中會是一項阻力,找出雜事交付他人,光這個觀念在臺灣學術圈就很難被體會,研究生常常要負擔一些行政工作,這對研究本身是不利的因素。

第八章「物裡學,生手與高手的差異在哪」的題目本身就透露出脈絡味。物件本身產生故障,我們就要深入「物」件「裡」面,找出故障的成因,面對大型機台的維修,如何一步步找到蛛絲馬跡,我們必須要看出物件中異常的部份,因循著脈絡找出根源,處理根源,才能解決問題。

解決問題的思維,生手跟高手是不一樣的,對於生手而言,找問題通常需要用提出假設、觀察、證實、處理、測試…..諸多繁雜的過程,但是高手卻是可以在事物的全貌中看出不尋常之處,進而推敲出正確的解決方案。如何做到?高手必須經過不斷的訓練(一萬小時一萬小時一萬小時),訓練到看到領域中的事物都產生sense(立刻察覺不尋常的能力),有了sense,就能啟動脈絡式的觀察。蕭老師提及由物件可以學到三件事,如何尋找線索(格物致意)、如何釐清疆界責任(格物致責)、如何解讀背後的知識系統(格物致因),而格物致知就是修煉脈絡的法門。

格物制「意」,就是探究物件背後的意義,格物就是在現場尋找線索,找到線索後去解讀它,我個人覺得也可以用5 whys來進行推敲,所以格物致意就是到現場尋找線索並解讀它;格物制「責」,就是從物件中釐清問題與職責,也就是在找出解決方案的過程中,要找對人,也要釐清責任,才能讓適合的人(有能力的人),真正有效的處理問題;格物制因,我們找出線索後的意義,循著物件找到根本原因,藉由線索以及透過人際關係建立的知識網絡,窺見問題的全貌,就能夠理出問題的脈絡,將原因找出來,解決它。這部份綜合了前兩項,找出物件與人物件、物件與人的互動,找出因果,釐清權責,就可將問題根源找出來解決它。而這整個過程所需的高手,而我們可以運用格物學來訓練生手,讓生手可以逐步格物致知,成為高手。

機構制約

機構制約指涉的是「人的組織」所形成的框架,這個框架小至家庭,大至國家,在不同的框架下會有不同的限制,這個限制就是制約。所以就我的理解,機構制約談的就是在不同的環境框架下,置入相同的制度、系統、或是服務,會產生不同的效果。

蕭老師第一個例子是哈佛涉入式教學法,一種以個案討論為主的教學法,在哈佛盛行已久,頗負盛名,所以世界各地為了仿效,紛紛前往哈佛取經。這種教學發的事前準備很重要,由於全程是個案討論,老師的引導與下結論的功力必須十分深厚,用條理脈絡將故事完整陳述,適時安插一些梗,讓學生透過討論的方式,產生知識,讓過程有強烈的前因後果。但是這樣的教學法引用到亞洲的大學,就產生水土不服的現象,這其中的因素很多,撇開教師本身的學養是否足夠不談,亞洲的課堂氛圍以及學生的習慣的上課方式,讓這套教學到了亞洲就無用武之地。亞洲的學校氛圍就是一種機構,而我們習慣於舊有的上課方式(制約),所以這樣的教學法在亞洲學校要推行就會產生困難。

另一種的機構制約比較負面,就是舊有的環境抗拒創新時,要如何解決?這時就要靠柔韌設計 (Robust Design)。什麼是柔韌設計?我的理解是,柔韌設計是一種策略面的應用,在面對機構的強力制約之下,主事者要有隨境而轉的策略引導,而不乘其鋒前。書中的例子是愛迪生的電燈事業。在那個時代,煤氣當道,由於愛迪生的電燈事業對於煤氣燈產生競爭,所以掌握資源的煤氣燈公司便透過立法方式,讓只有煤氣燈公司有權鋪設管線,想讓愛迪生知難而對,愛迪生乾脆也成立一家煤氣公司,表面上鋪煤氣管,事實上暗鋪電線,巧妙的避開了機構的限制。

我的心得總結

這本書是本觀念很少例子很多的觀念書,我先用自己的解釋方式,條列一些書中主要傳達的意旨:

  • 脈絡分成兩種,大脈絡是國家、文化、社會等多人共同建構的體系,由共識形成脈絡。小脈絡是受過大脈絡影響的個人。
  • 痛點可以分成三種,1)系統痛點,一個成功的系統從A大脈絡轉移到B大脈絡之後失效了。2)個人痛點,小脈絡跟大脈絡產生互動之後,小脈落產生的不適。3)需求痛點,個人為了自身需求不滿足產生的不愉悅。
  • 組織行為:由人所組成的單位,成為一種大脈絡後,開始對外形塑自己有所為,有所不為的風格。
  • 累積:行為組織在達到目的的過程中,逐漸可以明確化的方向跟指標。
  • 機構:從大脈絡的共識中產生的框架。
  • 制約:脈絡中使人有所為,有所不為的限制。
  • 創新要從大脈絡找到小脈絡的痛點,並從痛點發想對策。
  • 物品故障對我們是有貢獻的,我們可以開始練習物件的脈絡,從巨觀中找出不尋常之處,逐漸用5 WHYS推敲問題的根源。對症下藥。
  • 使命感是體會痛點的更高級,把解決痛點當作職志,除了可以提供感動服務,更可以讓自己的工作形象重新被定義。
  • 科技本身沒有好壞,運用科技的人要思考人的本質,再來思考如何用科技服務人性。

所以,從脈絡來思考創新,這究竟是怎麼一回事?這本書從脈絡所串起的創新設計思維其實有很多面向,由於觀察的標的物性質差異性大,幾乎每一個案例都有自己的脈絡,也走出了獨樹一格的創新,這背後是否有一個一致性的準則?我認為這個準則是不存在的,或許在使用脈絡時有一些方法,但從很多例子中,很多關鍵訊息的截取,往往都是「因緣際會」才得到的結果。

是的,我認為脈絡思考創新,就是要讓「因緣際會」能夠快速有效的發生,這件事是如何發生的?

  1. 痛點其實就是一種伴隨情緒反應的事件,人在情緒強烈當下所發生的事,記憶會特別清晰,進而會將當下有效的解決方式也跟著記住,下次遇到類似的狀況,有效的解決方案就會快速被瀏覽、提取。但是過程中那種痛點與解決方案產生連結的方式,會在無形中被累積,在事件發生後,有經驗的人很快就會發現痛點從何而來,創新又該從何而去。

  2. 為了讓資訊處理能購更快速有效的動起來,多方涉獵基礎知識或是有專家諮詢的管道是件重要的是,我們常常繞著事件發生的原因走,知道他就在核心處,但是我們不得其門而入,如果我們有多方的角度,我們就可以運用脈絡找到入口,找到入口是不夠的,我們還要有適當的知識當作鑰匙,所以脈落思考與豐富知識的底蘊是快速達到創新的要件。

  3. 在脈絡還沒啟動之前,不能提出任何解決方案,這些太快提出解決方案都是亂槍打鳥,打不中是正常的,但打中的也不一定是好事,因為就算這一次誤打誤撞找到了創新的契機,但這樣的模式就會帶給我們錯誤的思考方向,讓自己認為這是有效的解決方式,然而在下一次運用時,就會陷入困境。充份體會自己創新的理路,比找到創新更重要。

  4. 從脈絡思考問題的成因,先天的能力是不可預期,我們要存而不論。後天的訓練如何發生,才是我們要積極追求的。一萬小時的訓練其實不定能帶來白紙黑字的知識,真正掌握的是我們人類的認知能力。人的認知中,懂得分類、辨識是一種不易察覺的能力,我們不停的接收外界資訊,本能中,我們很自然的會去將問題與解決方案形成隱性的連結,相同的,察覺問題的發生也是這樣被訓練起。這如同我們打字,有時候察覺打錯字並不是你看到字是錯的,而是你的手指的感覺會提早告訴你,這一個字的按法好像跟上次不同,肌肉運用的感覺也是記憶的一部份。所以一萬小時的訓練與其說是變成專家的修煉,不如說是建立強健的認知能力的解決方案,快速找到創新的前哨站。

  5. 回到人的基本感受,同理心、體認,意會,強化這些感受,將會驅動人追求創新的信念;激發熱情,正面思考,就會形成良性循環,這會強化我們提出創新解決方案的動機。感同身受,就會驅動脈落,創新由此而生。

  6. 進到應用面,科技本身是中性的,它的內隱價值必須透過滿足需求被體現。所以我們取得一樣科技,思考功能如何被使用並不是很好的解法,而是我們哪些需求可以從這個科技得到滿足,所以我們要往內心去找解答,從小脈絡的感受面去召喚內心價值,使用方式的創新,其實就是從我們內心價值的投射,我們只是藉由脈絡去探求。

這本書的強大之處並不會在書中發現,而是你將脈絡觀察與思維帶入生活中之後,你會不斷有種豁然開朗的痛快感,有時候那種創新無意間被激發,如同「山窮水盡疑無路,柳暗花明又一村」的劇情曲折,驚訝於醍醐灌頂居然可以自己來,這才是我強力推薦本書的原因。


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About Author

NOR

目前任職於領潮創意,擔任用戶體驗研究顧問,在不同領域中進行使用者研究、產業輔導、以及企業內訓。在傳統產業工作七年後,回到學校取得認知科學碩士,畢業後轉入用戶研究與服務設計的領域,並開始協助UX的推廣,以及平衡南北資訊。一直積極將UX導入在傳統產業,並嘗試用文章,吸引不同類型的讀者,讓更多人了解UX。

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