中國UX報導 硬體行業篇:TCL / 海信 / 惠普用戶體驗設計部門組織與管理模式

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本文獲得 UXPA China 授權,後由 Happy UX 編採小組重新編譯摘錄內容,整理為「硬體行業」,「軟體行業」,「互聯網行業」,「金融行業」四篇文章。本文介紹 TCL,海信,惠普HP三家知名企業的UX部門組織與現狀。

圖片引自:http://www.tcl.coml

文 / 常人鳳 編譯

一、TCL通訊—追求高效、標準化的分佈式UX

TCL 通訊主要經營、生產及銷售移動通信終端產品。 Alcatel Telecom 與 TCL 聯姻後,對 UX 的重視程度也愈加提升,倡導高效、追求標準化、團隊分佈式部署團隊分佈在四個地方,上海人數相對多些,同時還有寧波、惠州和深圳的 UX 團隊,總共40多人。UX 業務是統一管理的,但研發分佈在不同的城市,因為專案量大,在不同的城市進行研發會產生不同的需求。

因應大量項目,建立標準化流程

在團隊架構方面與互聯網企業相比其實沒有很大的區別,在知識結構上會有較大的差異,譬如,視覺設計師是不做前端工程的,但在做設計時要更多考慮不同解析度和螢幕尺寸帶來的影響。也因為工量大,所以 TCL 著重在如何讓有限的資源更好的快速滿足不同的產品專案。目前 TCL 用戶體驗部門有5個小組,交互設計,GUI,用戶研究,設計風格,還有一個「預研與標準化」的獨立小組,專門研究標準化與其他部門互動溝通的配合流程。單獨成立標準化小組,目的是把一些通用的設計標準化之後,不同的產品專案可以直接應用。

建立標準化團隊的初衷是平衡互動設計師的工作,因為必須顧及個別單一手機的設計需求,又同時也要考慮與平台性的整合。如果將兩者放在一個團隊完成,經常會顧此失彼。標準化小組也存在一些實際問題,比如:標準化小組做了一些東西,產品經理馬上想用到產品專案中,會發生這些標準還沒有發佈,就已經被產品計畫急着拿去用。後來導致產品的設計師和標準化小組的設計師同時處理一件事,造成工作上的浪費。

在研究和設計階段,就把其他部門拉進一起腦力激盪

2012年 TCL 上海有 4 個人在做用戶研究,也建立了 使用性測試實驗室 (Usability Lab)。但是目前的研究工作和產品專案整合並不緊密,一方面人少,另一方面產品設計專案的週期很短,來不及做研究,會出現研究與產品設計脫離的情況。在平台性的需求上的用戶研究工作比較容易切入,時間相對寬鬆。

透過用戶研究來尋找創新點的時候,TCL UX 團隊並不是簡單找出某個創新點而已,而是找創新點的時候,在研究和概念設計階段就要把其他的相關部門都拉進來,一起進行腦力激盪跟討論,以確保這個機會點可以被落實。尤其是那些又快又簡單能夠在產品計畫裡面做出來,並且能在銷售環節幫助行銷,作為消費者購買的觸動機會,這會更容易讓高階主管看到 UX 的價值。

二、海信集團—面對風險,踏海尋浪

海信集團以電器、電子產品起家,隨家電逐漸成為資訊傳遞的媒介,用戶對於互聯網的體驗也因慣性位移至家電,智慧型家電乃至智慧家電系統便順勢出現。為了更好的規範整個集團各個產品的用戶體驗研究管理工作,目前已完成的基礎建設主要負責三塊職能:建立集團用戶體驗評測實驗室(營造真實的家居測試環境)、體驗設計(建立標準、規範、流程)、用戶研究(預計建立用戶模型庫)。

海信的用戶研究對產品開發的指導性作用包括兩部分:集團負責深度挖掘某類用戶特徵及需求,進行創新型設計;產品公司相當於市場調研,研究已有產品的用戶行為習慣以及一些市場調研報告。

產品售後難更改—提升用研,降售後服務成本

海信規劃的用戶體驗是一個大用戶體驗的概念,即從用戶開始接觸這個產品到購買、使用到售後服務等都包含其中。

舉例來說,就是希望未來智能電視像互聯網產品一樣可以快速的迭代修改。在逐步擴大體驗設計的範圍,後續規劃要把售前和售後的用戶體驗統統涵蓋進來。基於產品特性與互聯網產品不同,產品在賣出去後如要更改就比較麻煩,所以盡可能把使用性測試 (Usability Test) 作為著眼點,但是目標是逐漸的朝着研發的前端不斷的延伸,儘量將用戶體驗做得更好,降低後期的服務維護成本。

在做評測的同時也是在對所有產品公司的產品進行整理,瞭解現在產品的用戶體驗水準到底如何。接著,根據發現的用戶體驗問題,匯總這些問題發生在哪些流程,產生甚麼問題及造成問題的原因。 經過產品公司確認後,整理用戶體驗設計的規劃流程,後期來控制下一代產品的設計水準。

現在遇到的困難是各個產品公司認為用戶體驗帶來的效果不是很明顯,績效無法衡量,有一些捨不得投入,包括錢的投入和時間的投入。關於錢的問題,會評估用戶體驗價值的方法和體系;關於時間,現在是儘量把測試時間往前提,另外測試除了邀請用戶,也會進行專家評估,馬上反饋 、儘量修改,後面也會在用戶的可用性測試中來驗證這些問題。

海信 UX 團隊人員組成情況

海信的 UX 團隊剛剛建立,目前正式編制只有6個人,到2012年底預計到達 8—10 人。最終整體隊伍規模為 20-30 人左右。

關於人員分配,集團有權調配產品公司的用戶體驗人員來支持其他公司產品的專案,集團根據整體戰略來調配人員參與專案,產品公司的高層主管也非常支持這樣的作法。 除了可以高效利用資源,也可以幫助集團內用戶體驗人員瞭解其他產品公司的產品,這種跨領域跨產品之間的交流可以在集團形成一致、整體的用戶體驗設計理念。

海信沒有把產品公司下面關於交互設計、視覺設計等都納入到集團的 UX 團隊,因產品系列太多,如果不是被放在產品第一線的戰鬥位置,可能對於設計的掌控問題會比較多。與其給這些產品設計人員規範,不如讓他們自由發揮效果更好。而關於體驗評測,從產品公司分出來,更加中立,產品公司也比較願意。

海信 UX 團隊招聘新人

家電行業的用戶體驗人員不是很好找,一方面會從互聯網方面相關的人才過來,另一方面則從集團內部培養工業設計、市場銷售背景的同事。關於校園實習生的話,會招諸如心理學、社會學的研究生。

對於內部轉換工作內容的人員要求,首先性格外向、做事細緻,然後對用戶體驗工作非常感興趣,善於發現很多創新點子;工作背景有些是從工業設計轉過來的,有些是從市場轉過來。個人能力主要看他對用戶體驗的理解,參與了產品計畫後初步瞭解實際能力。

三、惠普 HP 集團 — Make it matter

惠普 HP 印表機企業集團分成三大塊業務:噴墨印表機、雷射印表機和 圖形印表機(大面積列印、針對媒體和廣告印刷等)。HP UX 團隊則屬於其中的噴墨印表機業務的全球設計部門,在全球共有4個設計團隊,分別在美國的聖地亞哥、溫哥華以及亞洲的新加坡和中國上海。噴墨印表機業務主要覆蓋家用、微型企業以及中小型企業,設計對象包括產品硬體、軟體、網絡服務(如ePrint)以及手持設備應用。

設計部門工作實況

HP 設計部門主要包含5種職能:User Experience Design、Industrial Design、Visual Design、User Interface Design 以及 Customer Education 。

User Experience Design 主要負責藉由設計研究來了解產品的目標用戶、產品使用環境以及把握科技和設計趨勢,並基於此與行銷部門一起定義產品的價值定位和目標體驗,而這些將最終轉化為對產品功能、技術以及設計的具體需求。

Customer Education主要負責產品和各類服務中一切用戶會接觸到的產品及使用輔助說明訊息,例如紙質及電子版的使用手冊和幫助提示資訊等。也希望提供不需要任何幫助就能輕鬆使用的產品。

但這些內容對於印表機機是非常重要的,例如有些國家就要求帶傳真功能的設備必須配備相應的說明。挖掘用戶的需求確實很重要。以不同國家的產品設計為例,不同國家的用戶需求可能有不同的側重。

比如:印度的一個村莊,很多人會共用一個手機和一張卡,打電話的人到擁有手機的人那裡去付錢。而這種在一個社區中共享設備的情況同樣發生在印表機上,在產品的定義和設計上,這種情況就應有所特殊考慮和體現。因此,惠普會做很多深入現場的調查,瞭解真實的使用模式和環境,這對提供有價值的印表服務和體驗非常重要。

另外,設計部門會和內部的其它部門緊密合作,例如:參與Customer Assurance部門的用戶測試,在產品不同的階段,將我們的產品和服務給我們的用戶長期使用,期間進行回訪和追蹤使用經歷,從而不僅發現可用性問題,還可以直接得到用戶回饋,瞭解用戶使用環境。

HP UX 部門招聘新人的作法

HP 一直鼓勵招收應屆生,學校招募通常會得到很大的支持。對於畢業生,並不一定在技能上要求很多,主要是看他們是否有天賦和對這個行業的熱情。面試時主要瞭解的也是在學期間的項目或實習經歷,會關注他們對設計是否有較全面的認識。如果是社會招聘,天賦和熱情仍然是最主要的篩選標準,但同時會有更明確的技能和溝通能力的要求,還會瞭解個人的期望的發展方向。

另外,HP 會提供實習機會給學生,一般會配合學生的學習計劃來安排具體工作,希望實習生能夠慢慢融入團隊和瞭解具體業務,半年至一年後,雙方可以互相選擇。惠普的整體職業發展主要分兩個方向,一個是技術路線,另一個是管理路線。

管理路線會主要負責人事和團隊管理,而技術路線則可能成為技術專家或者項目 經理。無論技術路線還是管理路線,在晉級到較高職位後都會參與到公司的很多策略決定過程中。

HP 設計團隊提倡T型人才,也就是一個個人會明確自己的某一個縱向領域,並努力成為專家,但同時需要在工作中不斷學習,來擴展自己的橫向知識,也就是對其它協同領域要有足夠的認識和知識,這樣能夠更有效地促進協同工作的開展,畢竟任何項目都是團隊協作的結果。

資料轉載自:Happy UX 2013 快樂使用者經驗設計論壇

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