給下一輪產品經理的震撼教育

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文/James Lei

(寫這篇文章,單純只是送給一位新上任的產品經理當作教材,如此而已。)

如果你是一位產品經理,不論年資,應該都能夠深切認同「做決定」是一門艱深的學問。

我接下來講的是一個值得深入探討的案例,期間你必須不斷的做決定,每一項決定都將面臨不同的壓力來影響你的判斷,而你,該怎麼抉擇下一個決定。

這個案例有些複雜,請耐心看完整個事件的背景,因為每一個瑣碎的片斷,都有可能牽動因為你的決策所帶給對公司收益的衝擊。

想像一下你負責的產品是一頭巨獸,這頭巨獸目前為公司帶來穩定的收益,但時代會變,它已經逐漸跟不上市場的變化,遲早有一天將面臨淘汰,身為一位專業的產品經理,你必須站在公司的角度放眼未來,另一方面也為了後續故事發展,因此我獨裁的為各位做出了第一個決定:一定要改版,而且勢在必行!

決定要做改版了,等同於把舊的架構全面翻掉換成新的系統,這難得的機會,更可以順勢將一些舊設計思維改換成新的使用者體驗(例如將手勢行為替代滑鼠點擊、滾輪等等),但有經驗的產品經理都明白,改版的風險很大,一個新的使用者體驗的產品在短時間內是很難被使用者所接受的(回顧一下 Yahoo! 和 Facebook 的慘痛經驗)。

再者,新系統的穩定性也需要時間來優化,就經驗的判斷下,你已經預期使用者人數一定會大幅下滑,雖然遠景可能是一片美好,但站在公司的利益考量,你必須要將傷害減至最低,因此第二個決定來了,既然要玩,就必須很清楚知道,你輸得起多少!

在這個時機點,首要之務就是檢視手頭上到底握有多少籌碼,掌握最壞的情況下你將失去多少,這一點很重要,因為公司的資源不是拿來瞎玩的,適當的風險評估能夠幫助我們對公司給予一個合理的交待。

那麼我們就來攤開手頭上現有的籌碼(由於商業考量,產品名稱均以代號呈現,所有數據均為假設值):

【產品現況】
一個主品牌,簡稱魔獸,總使用人數 100 萬人,基於計算方便,每一位使用者均是付費會員,意味著每失去一個會員等同公司損失了一份收益,這個品牌由五個次產品構成,分別為 小 A, 小 B, 小 C, 小 D, 小 E。 小 A 產品會員人數為 70 萬人,小 B 產品約 20 萬人,其餘三個產品加總約 10 萬人。

【產品平台】
共有三種版本,因產品結構非網頁瀏覽介面呈現,故而不採用響應式網頁設計。

  • 桌機版本:產品線最為完整,囊括五個次產品,但卻是舊系統,使用人數 45 萬人。
  • 手機版本:只有小 A,小 B 兩個產品,是全新的系統,目前正在開發小 C 產品,使用人數 50 萬人。
  • 平板版本:只有小 A 產品,雖屬於新系統,但卻是早期測試市場的過渡產品,後續產品已決定不再研發,使用人數 5 萬人。

【利益相關者】
使用者、營運端客戶、老闆、直屬主管、其他部門主管、研發團隊成員。

【最終目標】
基於最低風險承受下,成功將桌機版本的舊系統替換成新系統。

如果將這個案例比喻成作戰,那麼第一個決定代表的是決心,這是一場非打不可的仗,而且你勢必要贏。

第二個決定是風險的承擔,代表的是策略,這場仗你該怎麼打?這裡的策略選擇性有千百種,假設經過深思熟慮之後, 你決定先選擇戰場,那麼戰略的思考脈絡如下:

目前平板版本只有小 A,而小 A 的使用率高達整體產品的 70 %,況且人數只有五萬人(5 %),因此一對一的替換風險是最低的,而且產品效益最高,以下列舉出一些優勢:

  • 在小戰場練兵,損失最多 5 %,藉機還可以優化系統穩定度與使用者體驗。
  • 這個戰場原本只有一個小 A,意味著未來每上一個新產品,就使用者的感受層面來說,這個平台的產品線更齊全了。
  • 未來產品線齊全之後,桌機、平板共用同一版本,大幅減少開發與維護成本。
  • 永遠作最壞的打算,假設桌機版未來替換不掉,原因也許是營運端客戶臨時變卦不願意更換,那麼平板版本至少是另一個發揮的舞台,不至於變成半成品被扔到倉庫。

如今你有了一個堪稱接近完善的計劃,你也順利跟公司取得資源,一個新的研發團隊協助你達成目標。

四個月過去了,你已經做好萬全的準備要上線,就算新系統出錯,你也可以馬上回復到舊版本,終於,這一天來臨了。

上線後,使用者果然開了第一槍,人數立馬從五萬人掉至一萬人,這種不上不下的窘境,你選擇不做回復舊版本的決定,所以你著手調查問題並發現新系統存在糟糕的效能問題,改善後上了一個補丁版,人數從一萬人回升至兩萬五千人,但這段期間你總共花了八天去處理問題。

這件事讓你在產品月報的會議上,被其他部門主管釘得滿頭包,原因很簡單:

  • 在初上線一兩天的情況下,發現效果不彰,為什麼不回復到先前的舊版本?
  • 花了八天時間才把問題處理完,而且人數最多也只回升到先前的一半,你知道公司損失了多少錢嗎?
  • 四個月只完成第一個產品上線,開發速度這麼慢,你知道人事成本也是公司的利益損失嗎?

這些質疑的聲音,在背景資訊不對等的情況下,實屬常態,更何況因為你的盲點,遭人指出的問題也都屬實,因此你慌了,你的信念動搖了,壓力逼迫你當場必須作出決定,結果你選擇了把新版本下架,系統回復到舊的版本。

這是你的第三個決定,沒有經過縝密思考而匆促做下的判斷,果不其然,打擊了研發團隊的士氣還衍生出第四個決定。

在第四個決定之前,你收到非常多來自事後諸葛的善意建議,以下的這些意見沒有對錯,因為不花錢的建議,沒理由要求別人幫你扛責,因此你必須自我做判斷,自己扛下責任:

  • 不賣錢的東西,趕快扔掉吧!打掉重練,複製舊版本的介面最安全,保證不會有使用者體驗適應不良的問題。
  • 重新上到桌機版看看反應吧!你最終目的不也是要替換掉桌機版舊系統嗎?
  • 其實人數有慢慢回升了,情況也沒那麼糟,再一次上到平板版,並且提供新、舊兩種版本供使用者選擇,這樣最保險。
  • 反正已經下架了,剛好有足夠時間允許你查出人數下滑的真正主因,問題解決後再一次上到平板版囉。
  • 桌機版雖然是舊系統,你不去動它,它還是一直在賺錢啊! 直到有一天它真掛了,新系統已經在平板版上調整到最佳狀態,隨時都可以替換掉桌機版。
  • 冤有頭,債有主,老闆當天因故並沒有參加會議,趕緊找他據實以報,得到他的背書比什麼都還重要。

這篇文章寫得又臭又長,所以故事就說到這裡,更多的建議我就不再贅述,後續的決定留給有興趣的人思考與練習。

最後再容我嘴炮兩個論點:

有決策就會產生結果。絕大多數的職場生態習慣用短時間內的產出論斷一個決策的對與錯,雖然合理但卻不甚公平,因此我們必須學習不斷的拿捏風險與利益之間的最佳平衡點,這需要時間的磨練,但如果你非常清楚為什麼你要做這件事,你要拿的產品價值是什麼,那麼你就相對不容易因為短暫的利損或是負面的批評而左右搖擺你的信念,甚至棄守戰場。

另外,產品經理是人不是神,難免會做出錯誤的決策,但如果能從錯誤中獲取經驗的學習,導正下一次的決策更接近成功,那麼得到的價值反而趨近於無價。

本文授權來源:James Lei’s facebook 〈產品經理的震撼教育〉

主圖出處:freehdw.com〈Rome Total War Sega Fantasy Roman Army Warrior Warriors Battle High Quality〉

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