團隊的思維建構

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文/ 游舒帆-gipi

▲ 圖片來源:rawpixel

在團隊帶領時很多主管都忽略了溝通與思維建構的重要,總覺得先建立制度,讓大家按著制度來,漸漸地大家就會往對的方向靠攏,這個思路不見得是錯誤的,因為確實有那麼一群人,在看見結果前他們是不相信你說的事會成真。

他們更願意相信「老闆都是無良的,只會無止盡的壓榨員工」;
他們更願意相信「等待別人解決問題是正當的,因為那是別人的責任」;
他們更願意相信「老闆或主管不會接納新的建議,因為他們太過保守」;
他們更願意相信「很多老闆都是笨蛋,連基層員工都看到的問題,老闆們竟然視若無睹」
他們甚至願意相信「職場上沒有為你著想的老闆,一切都是利益驅使」…

因為他們有這麼堅定的信仰,所以你要撼動他們說實在的並不簡單,但不簡單不意味著就束手放著,你必須在推進制度的過程中,同步進行團隊思維的改造與建構,所謂思維工程,指的是你必須透過一次又一次的溝通,讓他們了解與相信,最終驅動他們挽起袖子一同來推動改變。

在過去,我推動的新制度與政策不計其數,有時是要改變大家對現況的思考角度,有時則是要扭轉根深蒂固於資深員工對公司的既定看法,有時則涉及工作價值觀或人生觀的調整,有時則需要讓大家知道,現在的作法已經不夠好,我們應該努力追求卓越與進步。

當大家口服心不服,嘴巴說沒問題,但身體卻很誠實的反抗時,要推動的政策或改革,往往事倍功半。

以下跟大家分享幾個我近幾年持續在建構的團隊思維。

沒有不能溝通的老闆,而是我們是否用對方法

從我出社會到現在,每當我接手一個新任務,或者參與一個失敗多次的案子時,總會有人告訴我「這個建議過去提過太多次了,沒有一次被同意的」、「問題在哪大家都知道,但老闆就是不同意,不給資源」、「老闆就是很難溝通啊」…

我不會一開始就否定他們的說法,畢竟這是過去發生過的事情,但溝通就是如此,我們希望老闆能接納我們的提案,理解我們,但我們又何嘗去了解過老闆,我們有理解過老闆拒絕提案背後的原因嗎?有理解過老闆現在最在意的事情是那些嗎?我們有用正確的表述方式讓老闆聽懂提案嗎?

為何我很強調上游資訊,就是因為過去我們對上游的理解太少,導致你完全不清楚上游發生了那些事,拼命地在下游處理上游排下來的髒水,但正確的做法應該是往上游去看看,理解上游所遭遇的問題,並從源頭來解決問題。

你可以想想,老闆住在上游,他看到的就是上游的問題,而我們住下游,我們往往也只看到下游的問題,但我們卻很少搞懂問題的源頭是什麼,當我們願意走往上游,我們就能看到上游的問題,用解決上游問題的角度去跟老闆溝通,老闆一般就能聽懂,接受程度也會提高許多。

此時,有人會提出異議「公司是老闆的,老闆有義務要自己了解下游的狀況,而不是要員工去了解上游吧?」,好的,這是第二個要建構的思維。

解決問題,而非停在原地抱怨

在工作上,一定會有很多的「現實」,例如資源有限、專案排擠、人員流動、工時過高、薪資停滯等等。

而「公司是老闆的,老闆有義務要自己了解下游的狀況,而不是要員工去了解上游吧?」這也是一種現實狀況。你運氣好時,你會碰到一個事必躬親,從上到下掌握的鉅細靡遺的老闆,那或許你跟他談下游的問題,他能很快的理解其重要性,但運氣差一點,老闆就是沒掌握下游,你要怎麼辦?

「你要解決問題,還是要停在原地?」
每當碰到比較難以解決的問題時,我總要問大家這句話。

停在原地,只能繼續接受上游排下髒水,還無法可解這個現實,我們工作時只會愈來愈疲憊,做事都是治標不治本,現況並不會更好;反之,當我們往上游去思考,主動去解決上游的問題,短期工作量可能會增加,但過一段時間後你會發現問題竟然真的解決了

因為接觸上游資訊,讓你的眼界開闊了,也因此,跟老闆間的溝通變得順暢了,信任感也提升了,而信任感,是一切溝通的基礎。

建立信任感,你跟老闆間的溝通才會無礙

在職場與生活中,我時常跟同仁強調信任感的重要性,偶爾我會舉我們日常的溝通當案例。

有某個 PM 第一次承接重要的案子,那段時間我幾乎每天都要 review 他的專案狀況,並提出許許多多可能的問題,但隨著案子的推進,我提問的問題愈來愈少,案子也順利結了。下一個案子再來,我的火力減弱許多,提的問題變少了,也比較少用嚴肅的態度提醒你某些事情的重要性。

這並非因為第二個案子沒那麼重要,而是因為你在執行第二個案子時,已經充分考慮第一個案子中犯過的錯誤,也針對這些我可能會有疑問的地方做過補強,所以相對於前一個案子,我對你的信任感已經提升了

接著,第二個案子你也如預期的規劃順利完成了,第三個案子我基本上就不太找你討論案子了,因為我相信你自己能搞定。反之,若你第二個案子還重複犯第一個案子的錯誤,我就會繼續盯你第三個案子,這就是有沒有信任感的差異。

如果老闆、同事,總是要求你要把很多資訊說清楚,做很多報告只是為了掌握你的狀況,那往往就是缺乏信任感。而建立信任感沒有其他方法,就只有做是靠譜,說到做到一途

找方法,不找藉口

PM 在面臨跨部門專案時,總會遭遇到許多溝通的問題,有時 PM 會告訴我「對方不配合,案子可能很難推進」、「合作部門 delay 了,案子會有風險,可能要延後上線時間」、「因為廣告政策調整,行銷活動推進成效不如預期,可能要修正一下目標」…

面對此類問題時,我往往會問:
「所以怎麼做才能讓對方配合?」
「假設 delay 已經是事實,那接下來該怎麼做才能趕上原先的進度?」
「廣告政策影響有多大?我需要具體的數字,若我不修正目標,你預計要再花多少預算才能做到?」

因為我堅信,只有找方法才真的解決的了問題,找藉口,只是試圖推卸責任,我明白這是在大公司中的自保之道,但我也要讓大家明白,承擔問題會背負一些責任,並不會受到傷害,當我總是不放過這些看起來像是藉口的結論,並表揚那些願意主動承擔責任,並把問題解決的 PM 時,大家就會相信「找方法,不找藉口」是一件對的事

唯有參與,才能握有主動權

「這是一家業務導向的公司,大多數的事情都是業務單位說了算。」

上面這句話,我從許許多多來自不同公司的 IT 人員口中聽過,他們總是告訴我:「我們所有的需求都是被業務單位押著走,幾乎沒有時間或心力好好的去做那些把基礎打穩,把架構規劃好的事情。」,但是每當我問他們:「你們為此事做了什麼努力?」。

我得到的大多都是消極的抵抗,很少有人採取積極的作為。消極的抵抗就跟那些抱怨國家政策實在很爛,或者跟著別人瞎起鬨為反而反的人一樣,很難達成實質效果,唯有那些真正了解狀況,深入分析並站出來號召群眾的人,能為社會帶來正面效應,也才能衝擊那些迂腐的國家政策。

簡單的說,如果你覺得政策真爛,請拿出具體的作為,而要具體,你就必須要先了解現況,掌握必要的資訊,你才擁有足夠的本錢。在工作上也是一樣,如果你希望自己跟業務單位有對等的立場去談事情,你該掌握些什麼?

你是否願意了解公司的營業目標?你是否知道競爭者的狀況?你知道公司接下來一季的策略方向嗎?你知道公司現在正面臨什麼樣的挑戰嗎?如果以上的問題,你都不清楚,那你往往只能從技術的角度去思考事情,你提出來的問題,並不能解決到公司所面臨的問題,而跟你溝通的那些人也會因為你的不理解而選擇不跟你溝通,只會要求你配合。

我曾經跟開發團隊說過一段話:「各位是否想過,為何沒有技術專業、產品專業的業務團隊,可以來指使你們做事?」,現場默然,我接著說。

因為他們比你們更接近客戶,他們永遠都可以拿客戶來壓你們,告訴你們這是客戶要的,你不三天做好客戶就要退貨,在客戶至上的環境中,你也只能邊罵邊做,而他們也比你們更清楚公司的銷售目標,所以當業績吃緊時,他們永遠可以要求各位為了短期的促銷方案而加班趕工,假設最後銷售仍不如預期,他們還是可以說是產品設計不好,客戶不買單。」

「業務們之所以可以要求各位做事,絕對不是因為比我們專業,也絕對不是因為權力比我們大,更不應該是公司授權業務做這些事情,而是因為他們擁有更多的『資訊』,什麼資訊?客戶需求,業績目標,競爭者現況等資訊,他們掌握了這些,而你沒有,所以當他們提出這些要求時,你就算想要反駁也提不出能說服對方的說詞。」,現場陷入一陣沉思,有些人看似聽懂了正在點頭。

此時有人問我:「那我們該怎麼做才能扭轉情勢?」

參與,掌握更多的資訊,如果你可以掌握到跟業務或其他單位對等的資訊,你就有談判的空間,你可以跟他討論『我覺得 A 方案比 B 方案好,更能打擊競爭者』、『我覺得客戶真正在意的不是加一兩個小功能,而是我們系統存在已久的問題能否解決』、『我認為這件事情不需要做到 1~10 項功能,只要先把 1~3 項完成,就能解決你 90% 的問題』,當你可以跟對方討論與談判時,你就可以開始擺脫聽指令做事的日子,這段過程會很辛苦,但當你習慣這樣的運作模式後,你會發現自己真的得到很大的成長,也可以確保你的專專業不會因此被糟蹋。」

另一個人問:「如何獲取這些資訊?」

「像你這樣,靠問的問出來,跟業務主管聊,跟你的使用者聊,上網看看各種新資訊,有時你掌握的東西可能還多過業務單位,此時你不僅可以談判,你還有機會反過來主導一切,告訴大家應該往什麼方向去,應該做些什麼才對。」

我相信,除了非營利機構外,絕大多數的公司都是業績導向,只是體現的方式不同,若你已經身在這樣的環境,默默承受是無法改變現況的,唯有參與,掌握更多資訊,你才有可能扭轉局勢,拒絕參與,你就只能被他人要求做事

一切努力最終都會累積回自已身上

上述幾個思維,其實是我一直以來的行事準則,我也確實從這樣的行事準則下獲得了很多寶貴的經驗。

當你不計較是否多做一些工作,而是希望做對的事情,那你會得到更多;
當你進一步去了解老闆面臨的處境,你會發現過去抱怨的很多事,其實只是源自於不理解,往後的工作,你會愈來愈得心應手;
當你從旁觀者的角色轉換成參與者的角色時,你對日常工作的主導性會愈來愈強,漸漸的,你會發現自己開始做真正想做的事;
承擔責任,短期會承受一定的壓力,然而不承擔責任,你承受的是長期的後果,包含做的事情沒有價值,沒有任何代表作,甚至沒有任何成長。

當我跟團隊溝通上述觀念時,有時我也會分享自己過去的收穫與累積,一切的努力,收穫最大的其實是自己。

在思維建構過程,一定要搭配具體的作為,否則就是洗腦,說一套做一套,是不會形成強而有力的思維模式的,而以身作則,永遠是最佳的示範。

思維搭配具體的作為,一段時間後就會形成團隊的價值觀,漸漸地就沉澱為團隊文化了。

※ 與作者面對面交流討論,歡迎參加 2018/08/31 產品經理實務研討:
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授權來源:gipi的學習筆記〈團隊的思維建構〉

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