銜接起設計師與企業之間的溝通落差

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本文是摘要 Adaptive Path 服務設計總監 Jamin Hegeman,在10月23日由服務設計網絡台灣分會 (Service Design Network Taiwan Chapter) 所舉辦的國際研討會中,跟台下聽眾所分享的實戰心得,議題除了涵蓋表層的工具層面,也涉及較深層的組織文化層面。

穀倉 (silo) 實際的長相,在英文中常用於表達企業內追求各自績效,但無法有效合作的部門關係

文 / Eliot Zhang

服務設計與傳統設計領域的顯著差別,除了在於打破企業內過於專業細分、只求局部最佳化但忽略整體綜效、如同穀倉般的組織分工方式 (silos);也因應服務過程中,員工與客人經常交互影響的特質,不只重視消費者經驗 (consumer experience),還會將員工經驗 (staff experience) 一起納入思考規劃的流程裡。

然而這些與某個服務息息相關的利害關係人 (stakeholders),不管是消費者、第一線員工、各部門的後勤人員,很可能都搞不清楚服務設計到底是什麼;對於要執行相關專案的顧問或設計師而言,究竟樣怎麼引導其他人進入狀況,將「服務設計」這個籠統模糊的名詞介紹給合作的企業,甚至帶來全方位的深度改變?

本場演講的主題就是在回應這個艱難的處境,講者 Jamin Hegeman 任職的 adaptive path 原本是國際知名的設計顧問公司,去年更被美國前十大金控之一的第一資本 (Capital One) 併購為集團的一份子,因此對於從企業內、外推動利害關係人相互合作,都有豐富的經驗。

一開始,Jamin 先藉由設計醫院服務的案例,快速介紹了服務設計涵蓋的範圍(前台、接觸點、第一線員工、後勤支援組織)。並隨後以同理心三角形的架構,點出他認為的服務設計關鍵,是要在客人 (consumer)、第一線員工 (staff)、商業組織 (business) 三者間找出核心價值,避免落入只用人本設計、使用者經驗設計觀點看問題時,可能「過分專注於客人需求」的偏誤。

對於設計師與非設計師要如何合作,Jamin 依照難度,區分出兩類人之間三種待克服的落差 (gap):

  • 小落差:工具、流程、溝通語彙
  • 中落差:角色、領導方式
  • 大落差:服務歸屬、組織層面

在小落差的層面,服務設計推動者該做的,是先讓共同參與者習慣這個領域的溝通方式。例如:用紙筆畫出草圖,直接和醫院裡的護士溝通服務分工;用卡片的方式將流程視覺化,以便和銀行副總討論數位金融的執行方式;一邊和病患對話,一邊以實體草模的方式拼組出他們心目中理想的就醫工具包;或是透過設計流程,以便利貼分類重組從研究中辨認出的特徵,讓專案經理和設計師一起定義出產品的願景。

這類型的落差較像是介紹給參與者一些處理資訊的新方法,當大家都對討論的媒材有一致的認知,才能提高專案團隊的討論效益,並且讓討論的過程本身形成設計服務的實體證據。

在中落差層面,雖然服務設計師應該是最了解整個設計流程的人,但未必都需要由他們來領導每一階段的團隊合作。在已經克服小落差的前提下,設計團隊跟企業利害關係人的互動方式,也應該由原本「設計團隊向利害關係人提案」的方式,改變成「讓利害關係人深度參與設計方案的成形過程」。

在大落差層面,落實服務設計並發揮成效最關鍵的瓶頸,終究會是企業本身的文化。Jamin 點出了各種讓服務設計施展不開的情況,例如:企業內的組織就像是熱愛追逐松鼠的狗一樣,各部門常容易因為外部環境的一時的熱潮,各自為政地追求成果,而沒有從企業整體的共同目標出發,協商出彼此一致且能互相配合的執行方針;好的點子常在企業內推展的過程中,因沒有妥善地管理產出,使得最終的結果大打折扣;應該跨部門一起密切合作才能發揮的服務賣點,卻因為各部門間仍只想到把自己負責的部分做好,缺乏統整,而容易出現不協調的地方。

A New Model: Service Experience Officer (SXO), 圖片來源: Jamin Hegeman

 

跨部門合作所衍生的,其實是服務歸屬 (ownership) 的議題,一個跨部門協作出來的服務體驗,究竟該歸屬於誰呢?有事要找誰負責?是系統工程師?營運管理人員?品牌行銷人員?客服?服務設計師?還是整個組織?Jamin 在演講中提出了一個新架構,建議除了在CEO下依照傳統方式,以功能區分不同部門(例如:行銷、技術、營運、財務等等),還應該增設以服務為主體的部門(例如:提供上網服務、提供影音內容),並設立與 CEO 同級的 SXO (Service Experience Officer) ,讓服務設計在企業內能獲得核心戰略層級的資源,並發揮對應的核心競爭力。

當然,要讓服務設計發揮到這種程度並非一蹴可及,Jamin 對有心往這個方向發展的企業提出四個步驟:

  1. 雇用服務設計師,不管是建立企業內的設計團隊,或與外部顧問公司配合
  2. 參與服務設計活動,先銜接小落差,讓企業內部熟悉服務設計的工具、流程、溝通語彙
  3. 建立混合設計師與非設計師的專案團隊,克服中落差
  4. 改變整個組織,建立對服務負責的部門,並直接對上層報告,跨越大落差

其中,成熟的服務設計團隊,在企業中主要會發揮四種作用:

  1. 領導:引導專案成員互相合作
  2. 溝通:定義企業服務的整體願景
  3. 管理:協調各部門讓服務體驗流暢到位
  4. 品質控管:衡量服務執行的結果

會後,筆者進一步詢問 Jamin 對於在台灣推廣服務設計的看法。對他而言,企業在一開始不會在意問題是被用什麼方法解決,而是問題有沒有被解決,因此若是一開始就用太專門的詞彙和企業溝通,他們可能會因沒有相關經驗而不易理解,或產生排斥,對於介紹他們導入服務設計並無太大幫助。他認為需要透過小型的付費專案,讓企業與服務設計的提供者雙方建立對彼此的信心,熟悉對方的語言,並做出成效,才會讓企業開始對這套解決問題的方式產生興趣,並開始後續的採用歷程。

 

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About Author

Eliot Zhang

現職為互動設計師,對於人與空間、物件、介面、其他人之間的行為與想法充滿好奇,平常做介面規劃,也做使用者研究,總是避免自己手上只有一根鎚子而把所有東西當釘子,仍在不為設計而設計的修煉旅程中。

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