設計 × 戰略:論設計對企業四個階段的意義

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文 / 蔣逸明

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Design is a mind-set. It’s a set of capabilities and skills. It does require an environment to flourish. It requires people to work in a collaborative way that is different than it’s been historically. So just thinking that sprinkling a bunch of magic design dust—and you’re quickly going to get to a new product, a new experience—is a bit naive.

Design isn’t about this pixels thing. It’s about systems thinking.

──摘自麥肯錫對KPCB設計合夥人的訪談:Good Design is Good Business

作為一個混跡於諮詢和設計兩個世界的人,我最近一直思考「到底設計對於企業來說意味著什麼?」上方麥肯錫的訪談摘錄是我目前見過最好的對設計意義的闡述。

若干年前在中國大陸,沒什麼客戶在乎設計,感覺設計就是畫個圖,很多時候客戶需要設計的時候都會說「怎麼那麼貴啊,不就是畫一張圖嗎?」。後來國家開始提倡工業設計,突然間大家就覺得設計可以解決所有的產業提升與轉型的問題,因此還專門成立了有針對性的國家級的研究院。但是到底設計對企業來說意味著什麼,好像沒什麼人專門去研究過。

國外近兩年一直提倡「設計戰略」、「設計思維」,把設計提到了高大上(VIDE註:高端、大器、上檔次)的位置,所以國內也在跟風。但是就單說「設計戰略」這個詞語,定義就是模糊的,到底是「設計戰略 Design Strategy」,還是「為戰略而設計 Design for Strategy」。這兩個是截然不同的話題,但是好多時候還是混為一談,反正大家感覺設計就是要高大上就對了。

在這裡我想分享一下個人見解,從諮詢界Outsider角度與目前設計領域Insider角度結合起來,分析下設計對於企業的意義到底是什麼。當然作為設計圈的新人,我在設計上的高度無法和這個行業的前輩們相提並論,國內已經有大量的文章或者書籍從設計師的角度分析了設計的意義。但我希望從一個新的角度來闡述設計的價值,我的觀點是:設計對於企業的意義不能一概而論,應該分為四個階段:「設計缺失」、「設計能力」、「設計戰略」、以及「設計基因」。

(說明一下,由於筆者目前所在的行業是工業設計,所以這裡的設計都是指的是工業設計)

第一階段:設計缺失 Design Zero

即企業沒有設計能力,其實大部分中國的製造業目前還處於這個階段,依靠代工起家的發展,依靠國外現成的圖紙進行加工。對於這樣的企業來說,其實設計是沒有太多用處的,畢竟企業賺得是加工組裝的利潤,完全依靠產品的價格取勝,這樣的發展過程中是沒有設計的。

第二階段:設計能力 Design Capability

簡單說就是發展基於產品的設計,讓產品從純代工走向自主品牌的過程中具有設計感。這也是企業從純粹代工走向創新驅動的一個必然步驟。中國目前有26家企業(非獨立協力廠商服務機構)擁有國家級的工業設計中心,比如海爾。這些企業都是具有自身比較強的設計能力,很多產品也榮獲全球設計最高獎項紅點獎,IF獎等。這些企業的產品通過設計獲得了部分的溢價空間。 還有一些協力廠商服務機構(比如全國有6家獨立協力廠商工業設計機構也是國家級工業設計中心)也是具有很強的產品設計能力,大家所熟知一些國際大牌在中國的產品其實很多都是由國內的設計公司所設計的。比如我任職的指南設計公司在18年前的創立初期曾經為西門子設計了大量在中國的產品。

但是在這個階段,設計只是停留在產品端。你會發現幾個有趣的指標:首先從人的角度,擁有設計理念的人在企業中幾乎集中在產品部門,在協力廠商服務機構中具有設計能力的人才也只在工業設計公司。很少會看到設計端的人員進入到企業高層或者協力廠商工業設計公司接觸到企業的CXO層面。 其次從單個項目的金額來看,設計的標的金額和傳統的諮詢項目比起來可以說是一個零頭。

第三階段:設計戰略 Design Strategy

簡單說是類似於technology roadmap(技術藍圖)這樣一種非常策略性的問題。雖然在這個階段,設計還是大部分聚焦在職能層面,但是部分企業已經開始把設計納入企業未來3~5年的發展中,把發展設計能力作為一個指標,建立發展路線藍圖。比如我們曾經服務一個國際家電企業,針對一個家電品類,會在產品發佈的3~5年前,開始考慮未來技術趨勢、設計趨勢、消費趨勢的發展會對產品設計形成什麼樣的影響,從而推導出為了應對這樣的影響,企業應該在未來3~5年發展什麼樣的技術、開發什麼樣的能力把技術和設計對接起來。在這個階段,我前面說過的指標都會發生變化:

首先,會發現企業內部設計人員進入到高管層面,比如VP或CXO。而協力廠商工業設計公司開始逐漸和企業的CXO級別人員進行對話。

其次,設計作為服務專案,標的金額開始接近於戰略諮詢項目的一半或者2/3。

企業即使做到這個階段已經很不容易。國外很多公司都開始習慣於思考設計戰略,但是國內的公司做到這點還是鳳毛麟角。其實設計戰略的制定並不只是依靠設計師的能力,還需要策略師、商業分析師的協同工作。考慮到設計戰略業務的金額以及對企業的重要性,國外的設計公司,如IDEO, Frog等都開始逐漸縮小在實體產品設計的業務,增加這些策略端的業務。很多人以為設計公司只是由設計師組成的,其實這是一種誤解。

像IDEO這樣全球著名的設計公司,真正的設計人員只是一小部分,大量的是策略、人類學這些偏向於頂層設計的人。當然IDEO,Frog經歷這樣的轉型都是花了很長時間,國內無論企業還是大部分協力廠商設計公司在這樣的跨界人才發展上還處在摸索階段。

指南設計經過18年的發展,通過近幾年的轉型,在整個人員體系中開始慢慢做到策略與設計的人員平衡。以我的觀察,目前國內企業做到這個階段的非常少。但是令人欣喜的是,國內企業一旦在這個階段開始行動,力度遠遠超過了一些國外企業。最近指南服務的一家國內企業,在設計戰略上的前瞻程度超越了大部分的國外競爭對手。

第四階段:設計基因 Design DNA

簡單來說就是Design For Strategy。設計是一種理念,是在企業中自上而下非常一致的能力。這個能力和企業的戰略能力、對市場的敏銳性等管理學界公認的能力是類似的,都是通過長期發展,潛移默化累積起來的一種核心能力。做到這一點,用比較形象的比喻,就是每個部門的人都是一個不是設計師頭銜的「設計師」。即每一個員工都帶著設計理念與設計思維去看待問題。

比如一個客服人員,他在接聽客戶投訴時候,會嘗試去挖掘投訴方的訴求,嘗試理解客戶到底受了什麼委屈,而不是根據標準流程來按照guide book回答問題。這樣的能力一旦形成,會説明企業在提升外部客戶體驗,提升內部運作效率上都有所突破。如果再回到我們講的指標,在企業內部思考這個問題的必須是CEO,或者創建一個所謂首席設計官的職位。目前來看全世界也只有少數企業可以做到這點,比如百事。在國內目前還沒有看到任何企業對這個階段產生明顯的訴求。

很有趣的一點是,很多國外知名設計公司都在極力宣傳「design thinking」到C-suite層面,但是推進速度還是沒有想想像中的那麼快。從我的角度來看,這存在客戶和服務機構兩方面的問題:

1. 客戶層面

在傳統的企業發展理論中,設計思維和規模化、成本化其實是有著明顯的衝突。 本質上設計思維講究個性化,而製造業講究的是規模化。但是這個限制正在逐漸被淡化。一方面隨著產品選擇的爆炸(尤其是在中國),新生代消費者的天然個性化的個性,讓企業對於個性化的關注越來越大。就像文中Hugo所說的「It doesn’t mean that immediately the C-suite people are going to wake up and say, “This is important.” It’s just that you now have expectations of solving problems differently」。另一方面,3D列印等技術的成熟,也讓個性化生產變成了可能。在很多設計戰略的專案中,指南經常被要求將技術趨勢的發展融入到設計的思考中。

2. 服務機構層面

如何幫助企業從第一階段平穩地發展到第四階段,這是一個很有趣但是目前還沒有特別有效方法的問題。作為一個混過諮詢圈和設計圈的人,個人感覺這個問題需要設計與諮詢的力量疊加起來推動。

本質上「幫助企業從第一階段邁向第四階段」這個問題,是一個如何教會企業自上而下成體系地來學習設計師的思維與能力的過程。從我的觀察來看,設計師是很好的創意者,但是在溝通上是弱項,如何教會對方來學習自己的設計思維與能力,這在全球的設計公司來看都不容易。而諮詢師是很好的佈道者,可以通過快速學習將一些觀察到的best practice進行理論化,並通過體系化的方式傳遞到客戶處,讓客戶學會這套方法。

所以,在未來諮詢和設計需要融合發展,建立一套基於設計思維的變革管理方法與工具,從而來説明客戶建立設計DNA。當然要做到這點從人才角度來看是不容易的,需要諮詢公司建立設計能力,或者設計公司建立諮詢能力。本質上來說這是要讓一群用左腦思維的人和一群用右腦思維的人在一起無縫對接,完全融合的過程是需要大量的時間和積累(筆者自己逐漸融入到設計context的過程也是一把辛酸淚啊 )。我想這可能這也是麥肯錫重金收購設計公司Lunar的一個重要原因吧。

總結來說,設計不是萬靈藥,不可能解決企業的所有問題,但是在新的技術趨勢、消費者趨勢的發展下,設計的確是解決企業能力問題的一針強心劑。我也希望能夠在今後的過程中和各位設計與諮詢圈的專業人士合作,來推動屬於中國的設計基因的發展。

作者:蔣逸明

指南設計諮詢副總經理

畢業於北大、交大以及MIT史隆管理學院

曾就職於全球第四大管理諮詢公司之一博斯諮詢(現為普華永道思略特)

本文授權來源:指南創新服務號

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