服務優化與服務創新

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文/ Nor

服務優化與服務創新,看起來並沒有太大的差異,就我的看法,兩者之間應該做一點釐清,也提供給正在導入服務設計的朋友們參考。

服務進行優化後,是否有價格提升的實例?這個問題引起大家的好奇,或許這也是一個過去少被討論的盲點,關於這個問題,我的看法是:服務優化跟價格提升並沒有直接關係

在探討服務優化前,我們建議先回到授野紀昭教授提出的服務品質管理的三個階段:

(圖片來源:POSEIDON SERVICE DESIGN)

1. 品質管制(Quality Control):顧客可以接受的最基本需求,例如進咖啡廳可以點咖啡喝咖啡,有位置可以坐,即使要找到喜歡的咖啡要看很久,即使座位坐起來不舒服,冷氣不涼,但總是一家可以營運的咖啡廳。

2. 品質管理(Quality Management):滿足顧客所需要的,例如提供來工作的顧客一個有插座的座位、讓有品味的顧客拿著優雅品牌的杯子、或是讓來聊天的顧客有一個可以交談的空間,這些都是品質管理的部分。

3. 品質創造(Latent Requirements):把服務放進時間軸上,透過用戶洞察與社會科技的演進,找出短中長程的趨勢,轉化成策略與設計,提早落實在服務場域中,讓同樣的服務內容,消費者就是想選擇你。

(圖片來源:pexels

我們所定義的服務優化,存在於從品質管制跨進品質管理之中,進行服務優化的前提是:本來的服務是有問題的,問題可能是體驗不佳,所以顧客不再來;成本結構有問題,無法支撐體驗;或是執行人員管理不佳,降低顧客體驗。

這三個問題優化目的都不一樣,服務有問題,優化它來提高營業額;成本結構有問題,優化它來增加利潤;管理不佳,優化它來提升效率。這三個優化的方向,能夠提升的就是前台的體驗,以及後台的成本利潤結構,但並不能提高售價,因為那是把您沒有做好的部分修正,沒有道理把售價提高。

為什麼要進行服務優化?原因很簡單,因為我們要讓顧客需求生成的當下就想到您

但如果不能提高客單價,為什麼還要進行服務設計?服務設計可以讓您的公司有提高營收,只要您可以藉由服務設計,將您的服務推進到品質創造的階段,抓到顧客的內心價值,您就有機會用顧客的體驗來定價,而不是用成本來定價,但是到了這個階段,就不是服務優化,而是進入了服務創新,但究竟哪裡不同?讓我們用產品的角度解釋。

當一款新的手機上市,它一定是優化了前一代的體驗,提升運作效率,有時會增加功能,而它的售價很有可能比前一代的更貴,因為在本質上,系列名稱一樣,但是根本就是不同的生產線,更精確的說,新一代的手機,本身就是一個新產品,相較於前一代,兩者在比較時,就應該視作不一樣的產品了,所以消費者才會接受較貴的價格。而先前某款手機電池起火,廠商也試圖找出原因並修正,這個修正就是優化,絕非創新。(雖然會起火的手機電池連品質管制都算不上

所以服務創新,本質上就是在提供不同的服務,我們不應該把它視作任何服務的延伸,即使它的發想是源自於其他的服務,但服務創新就是在做一個全新的服務,這個服務本身,迎合更深的需求、敲中更貼近人心的價值、創造更優質的體驗,它的訂價,就可以為公司帶來更高的營收。(當然您也必須透過後台機制以及商業模式建立門檻

讓我們回到服務優化的實務操作面。當您優化了服務,提升了體驗,提高了來客數,這代表服務優化成功嗎?並不盡然,這端看您用了多少成本來提升了體驗,如果你新增的來客數不能沖銷您增加的成本,服務優化不只不會帶來正面的營收,反而讓您加速失敗,您可能會為了繼續提升來客數而選擇維持體驗,但不正常的成本結構讓維持體驗的決定變的奢侈,此舉並不會讓您的公司活下來。所以即使是嘗試服務優化,在發覺成本結構不佳,必須提高客單價時,還是要以反映成本的理由提高客單價,而不能宣稱你的體驗變好了而提高客單價,剩下的就是看市場願不願意買單。

不論是服務優化還是服務創新,目的都是要從市場上存活下來,所以不能單方面的以用戶體驗為主,還是必須時時刻刻以成本控制,作為篩選前台服務的依據,這就是為什麼服務設計的決勝點,大部分是在後台服務。用創新的後台服務管理,而非單純壓低人力成本,營造超越以往的前台服務體驗,這就是服務設計所追求的。

授權來源:POSEIDON SERVICE DESIGN〈服務優化與服務創新〉

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About Author

NOR

目前任職於領潮創意,擔任用戶體驗研究顧問,在不同領域中進行使用者研究、產業輔導、以及企業內訓。在傳統產業工作七年後,回到學校取得認知科學碩士,畢業後轉入用戶研究與服務設計的領域,並開始協助UX的推廣,以及平衡南北資訊。一直積極將UX導入在傳統產業,並嘗試用文章,吸引不同類型的讀者,讓更多人了解UX。

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