UiGathering 人物專訪:從台灣到西雅圖微軟總部,Elsa Ho 跨國 UX 工作經驗

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採訪與編輯:UiGathering Lance Yi-Wen Liao

跨國工作會遇到什麼挑戰?在台灣和其他國家從事 UX 工作有哪些差異?UiGathering 特別專訪到曾在台灣、東京、新加坡等地工作,目前在西雅圖微軟總部任職的 Elsa Ho,跟大家分享她在四個不同國家的精彩跨國工作經驗。

▲ 圖片來源:Elsa Ho

Elsa HoConversion Lab 共同創辦人

常在台灣的 UX 媒體上分享觀點和職場紀實。曾任職日商顧問公司 beBit,先後旅居東京、中國、新加坡,之後赴美發展。於華盛頓大學取得人機互動碩士學位,現於美國微軟擔任使用者研究員。

提問:台灣和跨國求職 UX 職務要求上,有那些差異?

Elsa:台灣的 UX 職務涵蓋的範疇很廣,這點我覺得美國跟台灣蠻相似的,美國在招募文案主要都寫 UX 設計師,但職務內容有些是介面設計,有些是比較偏流程互動設計,有些是 Prototyping(原型設計),或是 UX tech,需要寫程式那種,但都是招募 UX 設計師,要去看職務描述才能知道他要找的 UX 設計師是哪種類型。

以我之前在 beBit 的經驗,除了研究,也會要繪製 Wireframe,但美國公司在 UX 相關職務要求上會把研究跟設計分得比較開,也會要求員工明確的選擇一項專業(通常是設計或是研究),對 UX 設計會要求要有視覺設計能力。「研究」是我比較想發展的領域,所以後來到微軟擔任使用者研究員。

提問:微軟的使用者研究員,主要的工作內容是什麼

Elsa:使用者研究,從文字直譯就是對使用者做研究,去研究使用者的行為跟想法,根據產品的生命週期有適合的研究方法,以微軟來說,從新產品到很成熟的產品都有,因此探索性研究和易用性測試都有機會做。

我目前在 Outlook Design Studio,這個組下面的產品圍繞著 Outlook 發展,從 Outlook Desk、Outlook Mobile、Outlook Mac 都有各自負責的團隊。我在其中的 Envision Team,比較像育成中心,負責探索產品未來的可能性,或新的機會,著重在概念發想,不一定會有實際產品。

例如我有一個專案在研究「時間」。會有「時間」這個主題是來自 Outlook 中行事曆,「行事曆」退一步想其實就是時間的組成,我們在探索新方向的時候,會避免直接從產品的角度出發,而是退一步思考,關於「時間」管理或「時間」還有哪些尚未被滿足的需求。

同時,我也在協助另一個新產品「StaffHub」,專為計時人員打造,用來解決排班、換班的 APP,這也是微軟少數為非資訊工作者設計的產品,從過去到現在,微軟都專注為 information worker(資訊工作者),像你跟我這類型,有固定的位置,有專屬的電腦和電子郵件的工作者做設計。

而多數的前線員工,像醫院的護士、星巴克員工、飯店員工,他們工作是移動的,並非固定在某個定點。他們很大一部分是臨時性、兼職的員工,基本上公司不會給他們專屬的電子信箱,更不會隨時有台電腦在他們的前面。這對計時員工帶來的困擾,在排班、換班時的溝通上特別明顯。目前的排班方式是經理以 Excel 製作班表,但遇到臨時請假、換班調動,經理就需要再開啟 Excel 更新,傳給大家,印出來的班表也需一併修改,只要一有調整就需反覆更動,除了 Excel 之外,Facebook、Line、WeChat、WhatsApp 也是他們主要的溝通管道,但這些現有的機制是為大眾溝通而設計,作為工作上的溝通管道就會有些問題。

初步研究後,發現計時員工在排班、換班上的需求,再進一步深挖計時員工的痛點,從檔案分享到與團隊的溝通,任務管理等,這些都是研究的範疇,「StaffHub」就是這樣在這樣的過程中被設計出來的。

提問:跨國工作遇到最大的挑戰是?

Elsa:當時我協助 beBit 建立台北辦公室,一兩年後被派駐到東京,但我不會說日文,英文是我們主要溝通的語言,當時花了非常長的時間在溝通,有時候只要一小時的會議,要花三小時才能結束。

文化上的不同也是挑戰。例如日本文化在表達上比較迂迴,比較注重禮貌,有些事傾向講的不是這麼明確。新加坡受西方文化的影響比較深,比較直來直往,在跟客戶的溝通上也稍微有攻擊性一點,不會像日本這樣小心翼翼。而美國每個城市不太一樣。我所在的西雅圖,當地人相對比較 "passive aggressive"。某些方面我覺得他們跟日本人比較像,不是那麼直接。

提問:就您的觀察,台灣、日本、新加坡、美國這四個地區 UX 產業發展的狀況如何?

Elsa:我在新加坡的時候,當地的 UX 發展應該算剛起步的階段。當時曾找過服務設計的職缺,但幾乎沒有人在做,就算遇到規模較小的顧問公司想要投入,客戶卻沒有需求,只能包裝成系統管理類的產品才能賣出服務設計的專案,我當時聯絡了大大小小的公司,發現沒有這個市場。

另外,像台灣 UX 相關的社群和資源多元且豐富,活動也很多,新加坡比較活躍的社群只有一個,聚會少,相關交流也不多,但新加坡政府很重視設計,其實有很多資源,我覺得再久一點整體發展應該會不錯,只是當時還是剛起步的階段。

美國的話,我覺得大概在 2012–2013 年,UX 工作的職缺就已經接近飽和,那時候突然好多人都來做 UX,市場行銷、平面設計師等也轉職做 UX,現在算是穩定成長的狀態,沒有像 2、3 年前爆炸性成長,但還是有需求。而 UX設計師跟使用者研究員的比例,大概一百個 UX 設計師的職缺中,只有不到二十個研究員的職缺,若是要作探索性的研究,基本上也只有大公司有餘裕投入。

提問:台灣、日本、新加坡、美國,四個地區對 UX 的理解有什麼不同?

Elsa:我覺得這要看公司而不是看地方。

像 beBit,我覺得它是很好的公司,它的好在於它對使用者中心設計的理解是非常高層級的。以銀行的案子為例,一般來說 UX 設計會想到的就是網頁和 APP 的介面改善,但從使用者的角度出發,會發現使用者跟銀行的接觸點,從線上與客服的互動,到線下走進銀行、簽文件,不只是介面上改善,它是 Cross Channel Experience(跨渠道體驗),每個渠道在其中要扮演什麼角色,都會影響到使用者的體驗。

而 beBit 會從策略面的角度去看 user experience,這一塊就更需要商業的能力支持,像我們做專案的時候,要定義不同的渠道的角色,為了完整這個體驗,在每個部門都有不同的 KPI 的情況下,部門與部門間要如何達成更好的合作,這時就會牽扯到組織管理、組織設計,這已經是超越一般 UX 設計師的技能。

而在新加坡服務的數位策略公司,當時他們給我的任務就不太一樣,雖然職稱都是顧問,但相較之下,他們對 UX 的理解就有很大的不同.例如有些產品經理,傾向把 UX 理解為視覺設計,對 UX 的理解還停在美觀,而不是使用體驗,對使用者研究的價值也不重視,他們考量更多的是時程和預算,所有關於使用者的決策都是根據設計者的知識和經驗,但我認為沒有使用者參與就不是使用者經驗。

提問:在顧問公司和企業這兩種不同型態的環境,工作型態上有什麼不一樣?

Elsa:之前在 Conversion Lab 發表過一篇唐碩與微軟-體驗創新與及用戶研究現場直擊,文章中 Nelson 有一點寫得很好:「在顧問公司你直接對的通常是關鍵決策者,你只要說服這個人就好了,大家的目標都很明確,比較有效率。」在企業內部,要溝通的利益關係人相對就比較多。

舉一個之前 APP 設計的例子,APP 有四個功能,四個功能分別對應四個不同的 PM,這時就要去說服他們,而且 PM 又有他們上頭的 PM,除了 PM 之外,還有工程師需要協調,光一個 APP 的設計,內部需要溝通的關係人就非常多,特別是美國又更重視大家要達到共識,會花很多時間在溝通。

除了專案運行中的差別外,結案時的差異也很明顯。在顧問公司,當你完成研究,只需要向關鍵決策者匯報就可以結案,他們會接手執行;但在微軟,當我完成一個研究,分享十幾次研究成果給不同的團隊是稀鬆平常,前後歷時可能快要兩個月才會結案。

另一方面,我覺得顧問公司和在企業內部的立足點也不一樣,當客戶花錢請顧問公司,基本上的定位是他向你請教,他是買你的是你的知識和專業,你是站在一個比較高的角度去告訴他該怎麼做,但在企業內部,你和其他的人是平行的,需要加倍努力去說服別人,傳達你的觀點。

提問:分別在不同國家工作,您覺得有什麼最不一樣的地方?

Elsa:主要是職場文化吧!我覺得美國的工作環境蠻好的,大家很 open mind,階級感比較少。以前在日本的時候,有些人比較高壓教育,但在美國不管做什麼,他們都說非常好,給你的回饋都非常正面。當美國人想給你回饋時,他們不會直接說你做得不好,會說我覺得這也是很好,但是你有沒有想過另外一種可能性,或是說如果你能這樣做是不是就會更好。但我覺得要對他們這種過於正面的態度稍微謹慎一點,畢竟沒有什麼事都是那麼好的。像我就會跟我美國主管說,你可以誠實給我反饋沒關係,不會傷害到我的感受。

在美國的話,你想要升遷、加薪,是可以很大方的跟你的主管討論,他會很樂意協助,看有什麼專案可以指派給你,讓你有更好的籌碼,但這件事在亞洲,很少人會直接提出來討論,主管聽到之後,可能也不會想要怎麼幫你,反而會覺得你在跟我要錢,在日商,我覺得這是你講出來,你的主管會用另一種眼光看你的話題。

提問:就您來說,身為一個跨國工作的 UX 工作者,什麼能力是最重要的?

Elsa:以使用者研究來說,各國都大同小異,反而在 beBit 做的使用者研究讓我覺得是最扎實的,在那邊學到的方法論,可以套用我在任何一個國家的工作。我遇過很多使用者研究員,有些人的研究能力仍待加強,像研究前置做的不夠完整,在訪談的過程中以引導的方式詢問使用者,或太著重使用者的意見等,這些都是研究員應該避免的。

我覺得最重要的能力,首先是 hard skills(實力)要夠好,接著是溝通、說服的能力。尤其在跨國公司,溝通不只是你怎麼去表現你的作品,還包含你如何建立你的同盟,找到關鍵的決策者,說服並讓他願意支持你的研究產出,不然研究做得再完美,如果沒有人要接手執行,產品還是停留在原地,無法產生任何影響,對研究員來說,最重要的價值來自能影響到產品的設計,因為你不是實際執行產品的人,所以找到關鍵的決策者就非常重要。

提問:剛剛提到 hard skills,能否再多說明一下哪些是重要的?

Elsa:從研究設計,招募使用者,要招募誰,招募問卷怎麼設計研究大綱怎麼訂,實際訪談怎麼問問題,怎麼樣可以更深入地挖掘洞察,這些都是相關的 hard skills(實力),但是如果沒有溝通技巧,做得再多還是沒辦法創造影響力。

提問:您會如何要求自己的工作產出?

Elsa:每次在研究的過程中我都會問我自己,假使不做這個研究我會不會知道研究的 finding?如果我不用做研究,我用想就可以想出來,那我就覺得不夠好,我希望我的研究一定要讓人有 Wow 的感覺,或是看完後會覺得「沒錯,我怎麼沒有想到這一點」。

提問:會給想出國工作的 UX 工作者什麼建議?

Elsa:以重要性跟短中長期的順序來說,我覺得最簡單最先要做的是先豐富你的 Linkedin 和作品集。我發現很多人連最基本 Linkedin profile 都沒有完成,再來就是作品集,有些人會做 PDF 形式的作品集,但我不建議,我建議以網頁呈現你的作品,把過去的專案清楚呈現,再來是英文,聽起來像老生常談,但英文真的很重要,最後是你的 unique value(獨特的價值)

你要針對你想前往的國家和產業做功課,譬如你想要去中國工作,最好要了解整個中國科技業的生態鏈;你想去一家美國企業,你要思考的是,你可以提供這家公司什麼樣的附加價值,企業選擇你跟選擇一個美國在地的 UX 設計師有什麼不同,美國人又比較會講英文,又比你更了解美國,為什麼企業要選擇你,除了你的 hard skills 夠好之外,你有沒有其他附加的價值可以幫自己加分,也許這個附加價值是來自於你對於某個市場的暸解,或是過去的經驗有哪些獨特之處,是足以讓這家公司不選擇當地人而選擇你的原因。

採訪後記

感謝 Elsa 在繁忙中撥空參與,西雅圖和台灣有著 15 小時的時差,邀約訪談的過程光是敲定雙方的時間,就來回近十封的信件,終於有機會隔著螢幕聽Elsa 的故事,從她如何踏入 UX 領域到開始跨國工作,對自我的要求和每份工作的經驗累積。聽完 Elsa 的分享,也讓初入使用者研究領域一年多的我,在研究細節的規劃上有更進一步的認識,也反思自己對研究工作的要求。

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授權來源:UiGathering〈人物專訪:從台灣到西雅圖微軟總部,Elsa Ho 跨國 UX 工作經驗〉

 

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